华为、腾讯、京东的人才盘点都有哪些与众不同之处？

人才盘点好比是整理书柜，在整理书柜的过程中，不仅能再次发掘出每本书的观感，把它们转移到更能发挥价值的地方；更能整理出过时的书籍，腾出空位，避免造成资源浪费。

华为

华为的人才盘点，准确地说应该是组织与人才盘点。

因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度。人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。

华为的人才盘点与众不同的地方在于它：

首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。

华为常用的人才盘点工具有四个：

绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。

1、绩效潜能矩阵（方格图）

用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度：绩效考核+素质评估。

纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩结果和行为，或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。

把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？

华为有一个表仅供参考：

▶ a. 对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。

▶ b. 按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。

▶ c. 针对共性，确定成批次的培养方案。

如果发现某个位置的人特别多，是好还是不好呢？怎么评价一个组织健康还是不健康？

通常情况下，无论是什么组织，都不允许出现人才在某个区域过分扎堆的情况。如果出现，应该尝试在平级部门之间做人员置换和流动。

2、学习力（潜力）评价表

潜力等于学习力。

高潜力分为四种：

▶ a. 变革敏锐力：永不满足，引入新的观点，热衷于创意，领导变革

▶ b. 结果敏锐力：高能动力、克服万难，打造高绩效团队，激发团队

▶ c. 人际敏锐力：政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、自我提高、善于组织

▶ d. 思维敏锐力：视野广泛，无所不用其极，从容面对各种环境，清晰解读思考内容

华为内部有一个潜力测试表格，对人才的潜力进行评估，如下图：

那么如何识别出高潜力人才呢？

根据总得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。

3、工作定量分析以及效能提升表

工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和实践分配比例，确定工作重点和可能需要的资源，发现工作效能提升的空间。

以一个招聘HR为例，每天要做招聘网站、面试、指导实习生、参加周会、要做劳务派遣；每天、每周用时是多少，占工作量的比例是多少。

4、岗位匹配度矩阵

通过岗位匹配度矩阵，可帮助主管明确岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息，有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。

里面信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。

如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。

对于一个主管管理一个部门，尤其是新主管管理陌生业务，或者是刚刚晋升的主管，管理一个部门的时候，他会迫切需要这种平面化的全信息呈现，帮助他快速了解每一个员工的情况。这个图需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。

这个工具基本上可满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求，尤其适用于管理层和人力资源的盘点。

腾讯

腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类。

▶ 年度盘点：年度盘点一般开始于12月，结束于次年1月；

▶ 随时盘点：根据业务发展的需要，随时考察和评估人才，使人才评估常态化。

1、腾讯人才盘点使用的工具：

（1）360考评：

根据腾讯“帝企鹅”领导力模型，从“正直”、“激情”、“好学”、“开放”、“人才”、“产品”六个维度进行360度评估，或者根据腾讯的文化价值观，从“正直”、“合作”、“创新”、”激情“四个维度进行行为评估，作为人才评估的一个基本输入。

（2）绩效考评：

从业务绩效和管理能力两个维度，采取自评、上级评估，参照平级评估来确定绩效的五个等级。

（3）九宫格：

能力的高中低可以根据过往两年的评估结果来赋予分值计算出来，然后再由管理团队一起校正。

（4）TT（Top Talent）盘点：

最后根据绩效、潜力，再对所有的人才再进行梯队盘点，将人才分为TT，第一梯队和第二梯队。

潜力的评估看借鉴Korn Ferry的学习能力判断工具。

（1）BG（Business Group）先盘：

BG的人才和盘点由BG OD牵头，由BG HRBP和BG负责人一起先盘点，将人才和基干放到九宫格，然后，再到CVP盘点，最后由BG HRD和BG EVP一起盘点本BG的人才和人才。

（2）集团终盘：

集团COD负责整体安排和推动全集团的人才和干部盘点，中干以上的盘点由COD组织由BG EVP向集团人委会汇报，一起确认盘点结果。

3、怎么盘

（1）HR准备材料：

这些资料包括人员的基本信息、考核结果、360评估结果等；

（2） 盘点内容：

分为组织盘点和人才盘点。BG部门及以下组织盘点输出组织架构；人才盘点输出基干九宫图和核心人才梯队。BG级盘点最终输出BG组织架构和BG中干九宫图，以及后备人才计划。

（3） 盘点的输出：

组织优化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy，Build，Bind，Borrow，Bounce。所以，腾讯还会通过立项来应用盘点结果，如活水项目、加油站项目、人才能下项目和飞龙项目等。

京东

京东做人才盘点时有一句slogan：

“因为珍视，所以辨识”。

通过人才盘点，梳理现任管理者、全方位评价各级人才、输出不同人才池（高潜池、继任池等）、盘点核心/关键岗位继任者、确定员工能力与职业发展计划。

京东人才盘点做的很牛，尽管京东集团员工规模快速扩张从2013年的近3万人迅速增长至2017年的13万余人，员工构成包括一线蓝领员工、白领员工和金领员工，人才管理的复杂度和精细度非常之高。

但京东借助智能化平台，上线了人才盘点系统，构建人才系统，通过标签化人才做人才推荐，利用人才池随时调配。

1、人才盘点系统

2016年，该系统首次上线使用，覆盖员工上万人，线上创建700余场盘点会，2800余盘点人线上撰写盘点资料。

在上线整体的人才系统之后，所有的人才档案，只需要十秒种的时间就可以翻看的员工的“前世今生”。

2、开门盘点和闭门盘点

在京东，除了线上整体盘点，还有线下对管理者、核心岗位、高潜人员的开门盘点和闭门盘点。

开门盘点，即圆桌会议，根据ABC原则，隔上级（A）为观摩人，直接领导（B）为盘点人，在主持人的引导下，根据被盘点人（C）的绩效和潜力，参考360评估报告进行盘点，最终由观摩人审核，确定本部门的高潜人员（9/8/7）以及其余人员所处的位置。

盘点是以九宫格评分的方式进行，操作过程严格按照机制公平、流程透明的要求执行。高管在对VP进行盘点时，需要所有高管共同讨论才能决定他是否真正具备某项能力。

闭门盘点：由观摩人、盘点人、HR相关人员提取被盘点人的档案数据，根据被盘点人的绩效和潜力确定九宫格位置。

人才九宫格以及分类标准：

盘点会议产生的高潜人才每年都会参加到公司精心设计的培养过程中，让他们的能力根据公司战略发展方向以及高潜们的发展意愿快速地成长。

京东的高潜培养周期为一年，基本按照ACS模型提升能力，即：

Assessment –自我认知测评深度了解自我，

Challenge- 在最挑战的工作战场上实践和提升自我，

Support- 借力公司内外部可支配资源，提升自我。

A （Assessment ）：自我认知测评深度了解自我。

整个培养项目前期通过测评工具的介入，使高潜人员了解自我冰山下的个性、价值观、自我形象、动机等，明确了发展哪部分能力更能帮助自己以及组织绩效提升，也为自己制定了未来的领导力发展计划与方向，与他们直接上级及隔级上级也达成了发展共识，未来通过组织对高潜发展的盘点，督促了高潜及其管理者。

C （Challenge ），设计更有挑战的培养内容让高潜从中快速成长。

在为期一年的培养项目中，除了拔高的课程培训内容外，公司高层给高潜人员设计了很多挑战性的项目，如将高潜直接派至海外市场承担某地海外业务开拓，如跨业务发展，带领更大团队，全面管理起区域的业务。

S （Support ），京东高层及人力资源给予大力支持。

投入人力，财力等资源或者平台进行高潜培养，促进整个培养流程的顺利进行，高潜能力快速提升。

京东的人才盘点经过不断的迭代，整个人才盘点的过程也变得更加科学，更加严谨，更加流畅。

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